成为饿了么设计师 8 年，我学会的变化和坚持

最近归档资料时看到一份「饿了么设计师的变化与坚持」的文档，是给去年「乌鱼说众·燃大会」准备的，距今间隔1年多看内容还不错，趁有时间就整理了一篇文字版本。

选择这主题是因为自己经历过一家从「创业公司」>「风口公司」>「独角兽公司」>「成熟大公司」阶段，和单纯方法论比起来会有独特线性成长视角，所以就从这个主题来和大家聊聊不同公司阶段下设计师的「变化」和「坚持」的事。

先介绍下经历的3个阶段

第1阶段：小而美状态（12-14）

饿了么是从08年就成立了，因为从我角度讲所以时间点从12年加入算起，当时算是饿了么创业阶段，开城会谨慎用公式去计算城市区域是否符合开城条件。公司内部提倡「硅谷文化」，墙上全是涂鸦，里面夹杂很多硅谷当红产品&名言。

△ 图片：2012时期饿了么办公室

有2句名言印象深刻，特别是第2句在后来办公室的装修中都出现了。

If you're offered a seat on a rocket ship, don't ask what seat. Just get on（来自 Facebook COO Sheryl Sandberg）

The way to do really big things is to do really small things and grow them bigger（来自 Y Combinator 的 Paul Graham）

△ 图片：在现在办公室中这句话随处可见

当时还有类似「10000小时」理念鼓励大家别怕勇敢去学和尝试，以及「人人都是产品经理」概念，印象较深的是很多 BD 把自己也看成是产品经理，对客户提到和自己感觉的产品问题都是勇敢质疑。

这一时期没有专职产品经理，产品部只有工程师和设计师，功能一起讨论规划，设计师当时自称为「产品设计师」，因为工作范围比较宽，包含「产品+研究+交互+视觉（界面）」，至于为什么自称「产品设计师」是叫哪个感觉都不合适，然后发现硅谷那边存在「Product Designer」的岗位，感觉职责能力类似也就这样喊起来。

下面是当时的招聘宣传图

△ 图片：饿了么UED做的产品设计师的招聘

第2阶段：野蛮生长状态（15-17）

进入第2阶段后，外卖服务进入风口期，城市数量爆发式扩展，从30到200多个城市，人群覆盖从学生到白领到全年龄，移动端反超网页端，同期诞生了蜂鸟和轩辕这样影响饿了么业务的产品线，伴随着高速增长也有大量需要解决的问题，日子并不是很好过。

设计工作上除了产品愈加复杂，需求量也暴涨，招聘跟进不上，于是把「产品设计师」拆成了「交互设计师」和「视觉设计师」，同步扩展了「用户研究员」岗位。

△ 图片：从产品设计师岗位拆分成3个

当时为了避免大家以技能为主导成为「工具人」状态，给团队定了一个「饿了么团队设计理念」，希望设计师们在设计过程保持对产品和用户的「尊重」和「敬畏」。

△ 图片：设计团队的6个设计理念会放在入职后的新人文档中

以下是当时的「饿了么团队设计理念」：

• 「敬畏」饿了么是一个生态，用户在上面选择外卖，商户处理出餐，骑手配送到家。设计师每次设计都会影响生态起伏，类似蝴蝶效应。我们在设计过程中要有生态意识，对自己设计负起责任，必须保持敬畏之心，避免对生态带来不良影响。
• 「通用」饿了么中包含了不同年龄，文化，地域，人生阶段的用户。用户中也包含了不同角色和目标，这意味着 UED 第一优先级是保障大部分用户可以正常使用饿了么产品线，所以我们需要做通用性设计大过酷炫的设计，需要不断审视和审视设计是否通用
• 「直接」Everything 30‘ 是饿了么的目标，由「用户下单，商户出餐，骑手配送」这 3 个主要环节串联起来，每个环节更快一些，效率更高一些，会让我么距离目标更近。因此我们需要提供更「简单直接」的设计，在保证内容信息可及可用情况下，设计中更强调内容，更直接易懂。
• 「事实」饿了么的用户数量庞大，即使轻微改动也会影响数以万计的用户，除了保持「敬畏之心」外，我们的设计需要基于「事实」，避免感觉。通过「事实」发现问题，找到设计支撑点，最后落地解决，这样能让设计真正帮助到用户。
• 「诚实」用户和饿了么是互相信任的，当用户进入饿了么产品线时，信任应该是一切的基础，在用户使用过程中，界面不仅代表了设计师的态度，还代表了「饿了么」的态度。因此我们要提供「诚实」的设计，可以使用设计技巧来吸引用户，但不可以为了达成目的进行虚假设计，不应该做引起用户对平台反感的设计。
• 「换位」与需求方合作具备换位思考，为用户做设计需要「同理心」，与需求方合作需要「换位思考」，同理心帮助理解用户，换位思考帮助我们和需求方更好协作，我们要尊重兄弟部门，了解他们的目标，角度和立场，站在对方角度去考虑问题，争取达成一个双赢的解决方案。

第3阶段：逐渐成熟状态（18-19）

熬过第2阶段来到第3阶段后，有收购也有融入，逐步业务&架构上也有慢慢进入节奏，业务方面品类扩充（星巴克、汉堡王等大 KA 进入），新场景上（超市、医药、鲜花、跑腿代购等），系统&产品&人才方面都已经进入成型阶段。

在 2019.4 时候参加了「阿里设计员工大会」感受了阿里设计，也对理念「让商业美而简单」做了一些思考，反思了下目前团队里面设计师的状态是不是一种能让商业美而简单的状态。

△ 图片：在阿里巴巴设计员工大会上的集体照，没征求过个人同意先打码了

因为招聘原因，人和事之间比例一直持高不下，在繁重压力下设计师不可避免的成为「工具人」（这里补充下引用的「工具人」不是贬义词，是表达的一种状态。），因为当时公司业务&估值已到一定级别，设计质量上也要匹配到对应级别上去，还想创造一些新设计看能否引领下行业，这些都是当时焦虑&反复思考的事情。于是对团队组织做了调整改进，首先是扩展了「专业领域」概念，让设计师交流不仅仅在一个组中，横向纵向都有交流。

△ 图片：团队人越来越多，专业分工再一次调整

接着「建流程+建机制+建工具」，目标竖起一些屏障和过滤器，把「不靠谱需求」和「效率（沟通、操作等）」挡一挡，给设计师留出更多时间，还有一些比较细节的在这里就先跳过。

△ 图片：部分机制（舆情&设计级别）

△ 图片：部分机制（过程画布&客户中心机制）

好了，大概经历的3个阶段讲完，接下来正式分享「变化」和「坚持」。

在不同阶段都要拥抱的「3个变化」

变化1：拓展知识范围

无论发展到哪个阶段，我觉得设计师给自己的定位都应该是「解决一个问题」非「完成一个设计工作」，大部分人入行时都是「完成一个设计工作」所以会让很多设计师不断关注设计技巧&技能相关内容，从公司的第2阶段到第3阶段开始，随着产品复杂度的提升和业务上变化，对于设计师的要求会开始发生变化，是否能讲出「设计策略」，有没有「设计结果」，能否做「设计驱动」，都是未来从内部选拔人才时很看重的点，设计师要开始从关注「专业」到关注「专业+其他」

完成一次「设计策略」，需要有大量非设计相关知识储备的，对于「业务知识」「心理学」「数据分析」等都需要涉及，要有能力参与产品和业务的讨论，聊到数据问题上要能看明白图表，这些都是制定「设计策略」背后的思考基础，不然很难说服需求接受你的策略。

△ 图片：设计策略除了专业以外还需要的知识（内容是示例表现拓展范围）

看明白「设计结果」也很重要，有些小伙伴经常拿设计和上线后数据拿到一起做正向关联，有很多数据变化只是因为「加大了补贴力度」实际和设计没什么关系，这部分要是看不明白很容易就破绽百出，去讨论&沟通问题时也不会得到很好反馈，要能了解上下游「业务知识」，去看清楚方案中可以提升数据的地方？怎么让自己的方案除了好看还有效？怎么和运营结合能产生效果？等等等等

△ 图片：设计结果除了专业以外还需要的知识（内容是示例表现拓展范围）

如果想发起一次「设计驱动」，那要怎么样去说服别人把资源留给你「设计驱动」？一般来说资源都是「稀缺」的，凭借激情和热情是很难得到赞同的。如果想要去发起「设计驱动」，还是得老老实实去回答商业上有什么价值？从业务上能带来什么提升？为什么要投入资源去做这个等等等等

△ 图片：设计驱动除了专业以外还需要的知识（内容是示例表现拓展范围）

诗人陆游说过「汝果欲学诗，工夫在诗外」，查理芒格在「穷查理宝典」中也讲过「多学科思维」的重要性。「一个具体的问题仅用一种思维方式进行分析和思考，只会得到一个狭隘的结果」，这部分就不展开讲，如果感兴趣可以直接看书。

把工作经验和知识范围基于自己理解画了一个图，每个蓝色区块代表一个阶段，随着工作经验增加，知识范围需要不断的扩大，从「专业能力」到「商业价值」一步步往外扩大范围。

△ 图片：随着工作经验增加和知识范围也要扩大才对

变化2：保持对大环境敏感

互联网每天都有早报晚报周报之类的，每天信息量都不少，像诸如：「下沉市场」「印度」「5G发展」「AI人工智能」「人均GDP」，其实这些频繁出现的词背后是有折射出大环境情况，在得到信息后能够对应有一些动作，会对产品和业务带来很大的变化的。

比如：印度不断向全球输出 IT 人才但是印度手机热销榜上是中国公司；中国出境游每年都破新高（今年因为疫情所以除外）滴滴发力在日本做打车和外卖；2018年中国人均可支配收入的中位数:2028元/月，下沉市场中还有很多桶金可以挖；这些对大环境的敏感会带来很多意想不到的结果。

△ 图片：印度手机销量、滴滴日本上线服务主要服务中国游客，国家统计局中位数数据

回到小一点的话题上，如果想要做次产品设计上的创新，这些大环境信息都会给到你很多视角上的补充，若恰好和你思考接近会对于发起「设计驱动」来说会提供有力的支撑。

变化3：改善时间管理

「时间管理」是个职场老话题，这块主要交流「时间成本意识」，在经历的公司3个阶段中，会遇到挑战越来越大的项目，更复杂的组织架构，更难的资源协调，事情也从同一时间「单线程」到同一时间「多线程」进行，会觉得时间越来越不够用，工作越来越吃力。

吴军在「硅谷来信」专栏中提到一个「伪工作者」的现象：

我到了北京，发现工程师们其实也挺忙的（虽然不如今天的创业者那么忙），但是产出却不高，他们自己也很焦虑。我把一些工程师叫到会议室，让他们把手中的工作都列了出来，他们每个人列出四五项要做的工作，有的人可能更多一点。然后我问他们，如果完成了其中的一半，你们是否就不再那么焦虑了。他们大部分人都给了我肯定的回答——这也合情合理，工作少了一半，压力也应该少一半。我告诉他们，当他们完成了两三项任务后（一半工作），他们手上的任务依然是四五项，不会减少，甚至可能更多，因为新的任务又来了。...（吴军@硅谷来信）

在Google内，上述这种每天应付事务性工作的人被称为Pseudo Worker（后来Facebook学习Google的很多管理方法，也使用这种说法），直译出来就是“伪工作者”。这些人每天把自己搞得很忙，他们所做的工作可能也是公司里面存在的工作，但是那些工作（也被称为伪工作）不产生什么效果。... 所以，每当你因总也干不完的工作而焦虑时，不妨试试先停下来，重新梳理一遍手边的工作：主动地站在对公司业务帮助最大的角度，站在提升自己能力的角度，当处于工作永远做不完的处境时，把那些最重要的完成了。试试看，这样你的工作状态会不会发生改变？（吴军@硅谷来信）

时至今日，我也不确定自己是不是摆脱了「伪工作者」的状态，但很确定已经有了「时间成本意识」，把时间「成本」投入到哪些地方可以得到更多的「收益」，这部分我会考虑，会去梳理工作中重点事物，哪些「收益」最高，哪些更值得「投入」，看看自己工作流程中各种节点是否健康。

在我的工作流程中通常有 7 类事情不断循环：

• 零碎任务：短平快任务，比如快速填个表格之类、总结提纲、周报提醒等
• 重点项目：以项目为单位建立的类目，并且把重点跟进事项和里程碑节点都归类在其中
• 复盘项目：设计交付后进入开发的项目会放到这边跟进后续的反馈、数据、复盘等处理，加上时间提醒不然会忘
• 生活任务：工作中生活类事项归类，比如：拿快递、报销提交、饭局类
• 团队管理：当前的绩效目标&课题相关的事在这，方便随时查看完成情况
• 学习清单：待深度阅读的好文章 & 阅读和学习笔记等
• 思考相关：记录问题和事后的思考点，可引入设计的新内容，团队下一步可以做的事，各种发散奇怪想法&未来有机会可以做的事情

有了这些明确的类目后，通过「时间管理」工具去记录和维护（设定备注、提醒时间、到期日、子任务、重复周期等等），每天早上看看今天哪些重点事要做哪些其实不那么重要。如果工作流程改变的话，及时调整下工作流，调整「时间管理」工具然后继续运转，保证事情不在脑袋中，让头脑减负留给思考和总结。

聊完变化部分，聊聊不同阶段都要坚持的3件事

坚持1：专业能力不能放

刚上面讲要拓展知识范围，怎么这里又说「专业能力不能放」了？先来介绍下2个理论「摩尔定律」+「安迪比尔定律」

△ 图片：摩尔定律+安迪比尔定律

• 摩尔定律：计算性能每18-24个月会翻一番
• 安迪比尔定律：硬件厂商们把硬件性能提升后，软件公司们开发出更庞大、更消耗资源的软件，把硬件提升的性能给抵消

前者说的是「硬件翻番周期」后者讲的是「软件进化周期」，2个理论连在一起后，可以抽象一个结论「每18-24个月是硬件性能提升周期，产品也会在周期中进行大升级，去消耗硬件性能并提供更好的产品服务和更友好的人机界面语言」，人机界面语言对应的就是设计师的职责范围。

回顾下最近10年设计师的变化：

• 从 Retina 的2x开始适配到不同尺寸的适配
• 从 Mobile First 设计开始往手表&手环&平板&IOT各种场景的设计考虑
• 设计理念从拟物化风格到扁平从装饰性设计到以内容为主设计再到Wayfinding
• 设计工具上也从 Photoshop 到 Sketch 到百花齐放等

这一切发展其实也不过5-10年，5-10年在一个人中的职业生涯中只是一小部分，保持专业学习和接纳是非常重要的事。

也有可能会有很多小伙伴会觉得等哪一天做「设计管理者」就可以放下专业了，这个观点我个人角度是不赞同。我理解「设计管理者」很重要的职责是「让团队设计质量变得更好，去赋予产品设计理念」。纯管理更偏向行政很难参与到这2件事情中，加上平时需要和大家一起评审和决定最佳设计方案，即使有很牛设计师在团队中，最终的评审和定方案，都需要有专业上的输出和体现。

坚持2：保持开放不设边界

因为经历过阶段1的「硅谷文化」，所以团队内部一直都挺开放边界的，考虑问题的视野都从设计范围扩出去，上到产品运营业务，下到技术，如果有能力都可以扩散出去。

这块举个「用户体验要素」的例子，「表现层-框架层-结构层-范围层-战略层」这5个层大家应该都很熟悉，对于一个好的产品设计来说，只在「表现层-框架层」打磨是不够的，容易成为「美工设计师」，往下钻越深设计理解就越深，如果能一路到「战略层」一定会对设计最终呈现有好的表现，当然下钻并不是把活全都包揽，更多是去了解去想明白和理解，最终在设计上表现出来。

△ 图片：用户体验要素图

分享个案例「饿了么拼单」，时间差不多14年左右，中午点外卖时间，因为有起送价问题，吃一家店小伙伴都会在一起点单，大家会把手机传来传去点餐，看到了这个场景后，我们就在想怎么让这个场景体验更好，于是在想到「微信群的关系」和「微信中H5页面和 App 同步数据」这两个结合饿了么点餐 App 去解决问题，最终诞生了功能。这件事发起也是设计师，考虑问题时并没有局限在设计层面，包含了一些产品和技术层面上的内容。

△ 图片：14年拼单上线时候的样子

再来个「订单天气」的例子，时间差不多17-18年，中午加了个外卖比预计送达时间晚了点时间，因为下午有个重要会要开有点急躁打了几个电话催了蓝骑士，在拿到外卖时发现塑料袋上面有很多水珠，才知道外面是在下暴雨，心理有点内疚，如果知道下暴雨晚了点是可以理解的，也不会打电话催（骑车危险）。也在这个场景下去考虑怎么把这种情感表现在用户和蓝骑士之间，我们先找到外部天气API供应商查看实时数据获取能力，为了让用户本能层上感知到天气和蓝骑士，我们研究高德地图的API调整倾斜角，蓝骑士做了接近3D形象，天气做了很强的动态效果，最终完成了订单详情的天气功能。这件事发起也是设计师，源头是在触点机会上的观察，勇敢去研究API和突破限制，并不是仅仅在已有设计范围去做。

△ 图片：订单详情极端天气的效果

放几张 GIF 动起来才能感受到：

△ 图片：暴雨天气

△ 图片：大雪天气

△ 图片：高温天气

如果想成为一个更好的「设计师」就忘了自己是「设计师」，设计只是掌握的技能之一，当然自己该做好的需求还是要把质量做到位先，接着在面对「主动洞察机会&问题」我们应该是一号位。

坚持3：盯住用户和生意

在公司发展到一定阶段，分工会越来越明确，和大部分公司一样流程是「反馈（数据、舆情、上级、现象、用户、竞对）> 业务&运营&产品 > 需求 > 设计 > 开发 > 上线」，对于用户和需求的感知通常来自于上游。

△ 图片：大部分公司的设计接触的流程应该都这样

如果去评判交付设计质量，除了问题和数据之外，我还会从这3点去评估：

• 广义上的设计质量达标：色型字质构+可用性原则+符合规范和审美
• 贴合行业设计语言&原则：比如物流设计就要考虑到骑士人群特性+业务特点，例如：物流设计就考虑到太阳光下和移动状态下始终能让骑士一瞥也要看清界面等
• 是否针对场景去做了解决方案：一些极端情况是非常容易发生体验问题的。例如：物流在电梯或无信号场景情况下点击按钮后如何给予反馈，导致用户侧也不知道进展，从而引起晚送达

第1点作为设计师是必须要做好（属于下限），第2和第3点是提高满意度和优秀体验的地方（抛开各种补贴之外因素）。这两点都需要设计师真的「看见用户和生意」才能感受出来，有句话说道「温室中感受不到寒冷」。

回到开头的流程中，设计师要坚持往前移动，视角不能仅停留在得到需求 PRD后，要和产品&运营&业务是处于「平行位置」，能参与到需求的制定过程。要和上游一起「看见用户和生意」，不要仅定位在「支持」。

△ 图片：往前去直接看到和参与制定

看看反馈只能说是「看到用户」中比较轻度的部分，而且因为业务属性不同面向 C 和面向 B 的用户会不一样，如果条件给团队创造接触用户的各种机会，培养出对用户的同理心和视角，过去做的一些案例：

• 去看NPS报告去了解用户状态
• 找内部与用户的访谈多看看
• 开拓一些接触用户舆情的渠道（找客服、找一线）
• 画用户生命周期图并尽量模拟
• 成为用户（在外卖业务中可以打开众包成为饿了么蓝骑士）
• 跟拍用户的纪录片（蓝骑士的一天、BD的一天）

△ 图片：团队创造条件的一些案例

分享内容差不多就这些，做个回顾

公司在「小而美」到「野蛮生长」再到「逐渐成熟」3个阶段中，设计师需要拥抱的「3个变化」：

• 变化1：拓展知识范围
• 变化2：保持对大环境敏感
• 变化3：改善时间管理

以及在过程中要坚守的「3个坚持」：

• 坚持1：专业能力不能放
• 坚持2：保持开放不设边界
• 坚持3：盯住用户和生意

以上，就是全部的分享，提到内容基本上都是在团队「2019年6月」左右的状态下思考完成。

感谢看到这边的大家，这篇字数应该是最长的一篇没有之一，但有部分内容还是觉得写的不够清楚明白，如果大家有什么问题希望那部分内容再补充一下，欢迎留言~

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